真正授权:从“观棋不语”谈起

2009-03-05 14:40:59  阅读 453 次 评论 0 条

  "走'马'!怎么还走'炮'?"…"哎呀!不听我说,'車'被抽了。"…"'帅'出来,不然没戏了!"…"走,走,走,你下还是我下?叽叽呱呱的。嗨!不下了!"——本来对弈得好好的,因为观棋者不知沉默,伤了当局者的自信与尊严,棋没下成,又伤了和气。
  
  会下棋的朋友,知道"当局者迷,旁观者清",然而,下棋不过是两个人的游戏,那么,旁人"观棋不语"——给予对弈双方完全的自主权,相信他们各自都行——就显得很难得了。这是一种气量,映射到企业领导对下属的授权,就不只是"疑人不用,用人不疑"的事,而是一种无形的人员激励,因为它已经不是合理不合理,而是你到底是不是真正在授权。
  
  企业管理当中,授权是一门艺术。当一种授权行为是势所必行的时候,它就存在很大的合理性,此时,如果领导者还患得患失于应不应该授予他选中的人行驶职权的机会,就显得很不现实,他应该考虑如何促成授权成功,使要做的项目达成预想目标,领导者不能亲力亲为,因为人的精力有限。
  
  然而,许多企业管理者并不能做到真正授权,他们患有劳苦操心者唯恐被授权把事情搞砸的心病,凡事亲历亲为的惯性,使他一旦发现被受权者做出不明智,或看似不合自己要求的决策,就心慌。糟糕的是,他迫不及待地走出事外的身分,参与其中,并加以干预,有形无形之中给被授权者创造一场可以避免的心理事故,"我真笨,竟猜不足老总的意思","算了,放下自己的那些菜鸟创意好了,老总不满意!","以后要小心,多向老总请示"……当被授权者开始有这样的心理活动时,授权的意义就大打折扣,授权初衷就一蹶不振,形同虚设。
  
  西方管理大师鲍勃·汤森,讲过这样一个与真正授权有关且富于告诫作用的故事:
  
  你让一个人去做一件工作,并明确地表示要他自己独立去干。两天以后,大约晚上7点钟,你向外走时,往他办公室内探一下头,像念一句漫不经心的旁白台词说道:"你跟伯尼一起核对过你的计划了吗?"如果你在那里再呆上10秒钟,观察他的反应,你会看到他身体真的泄了气,像泄气皮球,他脸色变得苍白。就在这大约5秒钟内,你把授给他的全部权力统统收了回来。最为糟糕的是,你并不是想收回;就那件事而论,你甚至都不知道会有这样的后果。他总是会和伯尼一起核对计划的!
  
  授权之后,授权者某些言行很容易造成"收回"当事权的假象,这些假象将会直接挫败被授权者的热情,授权者要时刻警醒自己,当事权一旦发放,你应懂得"辟嫌",以免被授权者以猜的心理窥究你是不是要"收回"当事权,这事故是很容易发生的,若你不在意的话。
  
  授权如果不能激活被受权者的热情,发挥他的自主创新力,为达成目标勇往直前,而是相反,事事赔小心,心眼耿耿老总怎么想,自己这样做合不合他的意,那么授权就不会成功,授权之前所要达成的目标,就会推迟,乃至不能由被授权者促成,最后还是授权者在做,这样的授权就是假授权,被受权者只是傀儡,用通俗的话说就是"花瓶"。
  
  “观棋棋不语"的妙处,授权者应自信自己选择的人,能够下好"棋",当他进了局中的时候,他有他的棋路,你只是看,用你的眼睛看,他在完成使命的过程中,你这种静观不语,将是对他最有效的激励,他收到你对他的能力的肯定,如,刘翔已经在跑道上竞跑了,旁边"观望"的教练,若拔身向前,"语"教一番,只会给刘翔造成这样那样不必要的心态干扰,跑砸了,怨谁?
  
  当然,你可以于局外,给他一些心态或观念上激励,或暗中疏通一些行事上的障碍(如公司人事资源调配、官僚主义的排除等),但当授权发生了之后,授权者就成为旁观者了,被授权者走进一个做事的'局'里,授权者要懂得静观,同时不要让他知道你的静观,正如观棋者很多时候是在静观,他的这种静观,不语某一意义上是一种监督,受权者将会更自由更洒脱地完成他的任务。
  
  不错,试着用一种超脱甚至是放纵自己对他人的信任度,"观棋不语"般地进行授权,相信下属或者你选中的人能行,可以做好,你只要把自己看成一个旁观者就够了,由着他发挥个人的自主能动性,发挥他的创造力,不设置无谓的障碍(如官僚主义等),必要时要为被授权者暗地里善意的排除障碍,使之能最大限度地发挥他的能力。
  
  不然,授权得容易成为一场闹剧,如文章开篇的下棋者与观棋者,最后不和而散。

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